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戰爭-存在-世代精神：台灣現代主義小說的境遇書寫研究網路買到

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內容簡介: 本書主要研究戰後台灣現代主義世代的小說，以「戰爭」、「存在」、「世代精神」為切入點。戰爭背景與意象、存在主義思潮、世代精神三者在冷戰時期台灣的空間，既是並列關係，也是層遞關係。現代主義世代作家，他們從拋不掉的歷史與世界的「戰爭」框架，促使其對西方存在主義產生媒合與接受，使戰爭意象與存在主義在現代主義世代作家當中成為一種交織混雜的元素，最後表現在他們文本時，成為這一代作家特有的世代精神面貌。

在學術研究史上，本書延續七○年代以來鄉土文學論戰對台灣現代主義作品的第一讀，與解嚴前後為現代主義平反並經典化的第二讀，自我定位為現代主義經典的第三讀，期能從現代主義的研究中，細部分殊出一條存在主義文學的研究脈絡，並考察其與台灣「戰爭背景」之間的在地生成關係。

本書前後分七個章節，從歷史、記憶、思潮到作品，多面向考察台灣存在主義文學作品的媒合歷史成因及在地化面貌，並特別串聯世代作家在「戰爭」與「存在」之間的關係性思考。王文興《背海的人》、郭松棻《驚婚》、黃春明《看海的日子》、王禎和《嫁粧一牛車》、施叔青《倒放的天梯》與李昂《花季》……本書以現代主義世代的重要作品所表現的「境遇書寫」作品，去觀照存在主義如何受到現代主義世代作家的接受與轉化，並考究世代作家小說文本的在地化與經典化現象，以呈現世代作家整體的精神史樣貌。
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本書為榮獲臺灣文學館「臺灣文學學位論文出版徵選」補助之優秀論文

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  作者： 黃啟峰    新功能介紹
• 出版社：秀威資訊    新功能介紹
• 出版日期：2016/04/08
• 語言：繁體中文

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內容來自YAHOO新聞

設計思維的賈伯斯典範：蘋果的i逆襲

錯了，網路世紀第一個winner-takes-all的大贏家，不是Google也不是Amazon，而是上世紀七○年代就創業的蘋果。7月中，蘋果股票總市值達7306億美元，全球第一，比1995年成長了196倍。

然而，在當年網景上市掀起的網路投資浪潮中，蘋果是最為人忽視的一員（公元2000年，蘋果市值165億美元，僅台積電四分之一不到）；在Wintel掌握個人電腦發球權的二十年，蘋果是最難堪的player；九○年代，分崩離析的蘋果是科技業負面教材的代表。

賈伯斯反撲的王子復仇記已經家喻戶曉，蘋果的硬體和軟體，已然主宰著現今網路世界最新的潮流動向，但是究竟是哪些關鍵的特質，讓蘋果獨一無二地重新接軌上這個新時代，卻仍少人透澈明瞭……。

二十一世紀，大寫的I與小寫的i，大概是被地球人使用最多的英文字，眾所周知，I與Internet有關，而i則與iPhone、iPad、iMac、iBook、iPod……有關。

1995年8月網景於那斯達克上市至今，全球網路產業的發展正式邁入第二十個年頭。經歷了網路股泡沫化的洗禮，商業模式與典範快速轉移，丕變的產業生態已淘汰了無數公司，衝擊了許多叱吒一時的巨人企業，但也試煉出一支偉大的勝利軍。

根據瑪麗．米克（Mary Meeker）今年所公布的《網路報告》（Internet Report 2015），全球市值最高的網路公司是由蘋果拿下，而非大部份人最直接想到的Google、Facebook或是Amazon。蘋果如今的市值超過7300億美元，是第二名Google的兩倍，光它一家，就貢獻了前15大網路公司的三成產值。如果以1995年為基點做起算，蘋果的市值在20年間足足成長了196倍，遙遙領先昔日巨人微軟和英特爾。

作為一家非網路概念出身的企業，蘋果卻能在網路產業這二十年風起雲湧中成為最大贏家，絕對是由已過世的創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）一手促成。打從1997年1月他重返蘋果的那一天，這家公司就在他強大的意志推動下，逐步串起硬體、軟體、內容等板塊，建立起今天的數位王朝。

策略重新聚焦，刪去70％多餘產品

賈伯斯究竟是如何辦到？一如他在1997年品牌形象廣告中，以「Think Different」這個訊息來標誌蘋果的精神，賈伯斯至少對蘋果採取了四個顛覆性的作法，不但得以將對手拋在身後，並且改變了整個世界。

1997年初，賈伯斯以兼任顧問的角色重返蘋果，當時這家公司正濱臨存亡邊緣─個人電腦產品市占率從八○年代末期的高點16％一路滑落至4％，產品缺乏創新，庫存又居高不下，公司財務岌岌可危。

面對這種狀況，絕大部份專業經理人的做法會是開發更多新產品，竭盡所能地滿足零售商的各種需求，但賈伯斯的作法，卻為當時蘋果帶來極大的衝擊：他花了幾星期時間和數十個產品團隊開會，逐一檢視所有的產品與專案，大刀闊斧地進行各種形式的精簡，包括將十幾種不同版本的麥金塔主機刪去了70％，將產品策略依據「專業人士vs.消費者」與「桌上型電腦vs.可攜式電腦」兩個維度精簡為四大領域，並且果決地退出印表機與伺服器市場，甚至將被視為明日之星的「牛頓」PDA部門也關閉。

「最重要的決定並不是決定做什麼，而是決定不做什麼。」賈伯斯性格的專注能力，不但拯救了當時的蘋果，也因為研發資源的釋出，而促成了後來iPhone的誕生。

在《好策略．壞策略》一書中，作者李察．魯梅特（Richart Rumelt）將所謂的「好策略」定義為能針對核心問題擬定一套具有連貫性的方針、行動、資源，而賈伯斯讓蘋果起死回生的關鍵，就是縮減公司規模與業務範圍，將內部的想法與力量集中，用於發掘下一波市場機會。

對多數企業而言，「聚焦」往往是知易行難的一件事，尤其是涉及到新產品開發，撒網捕魚總是被認為是相對風險較低的方式。賈伯斯對於市場趨勢的變化有種無人能及的洞察力，正因為這樣，他能夠果決地選擇新產品開發的方向，而且絕不害怕對現有產品造成侵蝕─例如iPhone對部份iPod產品線的取代─因為他相信：「你不自己吃，別人也會吃下去！」

把「設計」提升為企業運作核心

賈伯斯重返蘋果後所做的第二個關鍵性決定，是將當時正打算遞出辭呈的強納森．艾夫（Jonathan Ive），拔升為工業設計部門資深設計副總裁，直接對他負責，並且擁有僅次於他的執行權力。

這項史無前例的舉動，無疑是將設計從附屬部門，提升到商業運作的核心，根本性地扭轉了企業經營的思維。相較於大多數企業是由工程部門先提出產品的規格和需求，設計部門再依據這些規格設計外殼，在蘋果則是相反：先由設計部門從使用者體驗的角度規畫產品，再由工程人員解決技術層面的問題。

正是因為這樣的機制，改變日後個人電腦風貌的第一代果凍色系列iMac，得以在1998年快速問世，讓全世界為這款「如同來自另一個星球的產品」驚豔不已，蘋果日後所推出的每一款產品，也都一再地在工業設計史上立下新的標竿。

從未接受過任何正規的設計訓練，賈伯斯對於美感卻有著過人直覺與敏銳觀點。他追求的設計並不只是外觀與觸感，而是人工製品的「靈魂」，他認為設計真正的核心其實是產品如何運作，涵蓋了消費者在使用產品時的所有面向。這樣的設計思維，打從他最初開發麥金塔時就已經存在，而艾夫的適時出現，則是讓他得以結合理論與系統的力量，將蘋果打造為一家美學企業。

事實證明，賈伯斯的偏執與後工業社會的消費發展不謀而合：用家消費產品不只是使用其機能而已，而更在與產品所內蘊的「理想生活意象」接軌對話。2000年，賈伯斯獨排眾議，冒著得罪零售通路的危險，開設第一家直營店面Apple Store。2012年，零售調查公司Retail Sails發現：蘋果直營店居然是全美零售業坪效最高的店家，每平方英尺的營業額是6050美元，是第二名蒂芙尼珠寶（Tiffany）的兩倍（3017美元）。

「蘋果不是科技公司，而是設計公司，」1984年曾發動董事會政變，將賈伯斯逐出蘋果的前任執行長約翰．史考利（John Sculley）在2011年接受媒體專訪時，對賈伯斯與蘋果做了相當精妙的評論：「執行長有很多不同類型，有些是偉大的領導者，有些則是藝術家、談判者、或是激勵者─賈伯斯則是設計師，蘋果做的所有事情，都可以從設計的角度來加以理解。」

一家嚴格來說從未發明任何一項全新產品的公司，卻在消費者的腦海中建立起牢不可動的創新形象，蘋果所做的努力可能單純如艾夫所說的「讓產品變得更好」，背後卻是需要高度的使用者導向精神，以及一種「對於不完美缺乏耐心」而反覆完善的工藝式追求。

部門協同運作，融合設計、硬體與軟體

真正為蘋果打下永續經營的體質、並且成功走向後PC時代的關鍵，則是賈伯斯為蘋果打造出一種以「深度合作」與「同步工程」為特色的企業文化。由iOS作業系統、iTunes軟體、iPod或iPhone硬體、iCloud雲端資料庫彼此扣連所構成的專屬商業模式，使消費者獲得趨近完美的使用經驗，卻沒有當年微軟作業系統僵硬缺乏彈性的缺點，即便也發生過iPhone地圖出包的重大失誤，但消費者原諒蘋果的寬懷大量，同樣讓人驚奇。

身為一位擁有強烈控制慾的完美主義者，賈伯斯堅信唯有融合設計、硬體、軟體、內容於一體的整合式產品，才能為使用者創造出最卓越的體驗。為了實現這個目標，他要求所有部門從產品開發的第一天起就必須同步運作，在流程上不存在先後之別，彼此緊密互動。

換做是其他公司，這可能會淪為一個難以落實的理想化制度，但賈伯斯則是以他個人強大的意志以及過濾雜音的能力，成功地將蘋果各部門凝聚為思想與行動高度統合的整體。透過各種形式的會議，他讓每個人從各自的角度與需求拋出不同觀點，進行徹底討論後再決定解決方案。每星期一早上從九點開始的主管會議，也都是圍繞著產品而展開討論，他們關注與爭論的不是各個部門的現況，而且是整個蘋果的未來。

正是因為這樣的團隊文化，讓賈伯斯得以從2001年開始逐步實現他的「數位樞紐」（digital hub）構想，在後PC時代來臨之際，率先構建起一個完整涵蓋消費者數位生活型態的生態系統。在當時，日本Sony同樣具備硬體、軟體、內容的能力，卻始終無法推出如iPod、iTunes、iTunes Store一樣成功的產品，根本原因就在於公司治理結構與文化，各部門各自為政所產生零散創新，難以與蘋果的系統化力量抗衡。

「賈伯斯是個偉大的系統思考家（system thinker），」史考利曾如此剖析賈伯斯的方法論，「他永遠是從使用者出發，然後設法建立一個完整的系統（end-to-end system）。」賈伯斯為蘋果留下的，正是一套宛如其大腦縮影的企業運作系統，從內部的產品開發到外部的供應鏈管理，都以高度協調而精準的步伐往前並進。

以時尚產業邏輯，操作科技產品

賈伯斯對電子產業最具破壞性的作法，則是讓消費者對科技產品的態度從「需求」（needs）轉向「渴望」（wants）。

賈伯斯的摯友甲骨文執行長賴瑞．艾利森（Larry Ellison）曾說：「賈伯斯創造了科技業唯一一個生活風格品牌。你會因為開某些車子而自豪，例如保時捷、法拉利、豐田油電車，因為你的愛車會透露某些個人訊息，而蘋果的產品也給人同樣的感覺。」

這除了透過行銷面的持續操作，賈伯斯最成功的其實是創造出一種宛如時尚產業上行下衍的「美學觀」。先是藉由差異性的產品造型，創造出獨特卻又高度一致的設計語彙，同時又不斷地更新產品外型與功能，創造出一種「新機型更加時尚、舊機型更為過時」的潮流對比，進而喚起消費者一波波的慾望，唯有持續消費，才能一以貫之對「理想自我」（由流行與風格所構成）的追求。

這也是為何賈伯斯總是著迷於尋找、使用特殊材質，從第一款iMac的透明彩色塑膠，一路上演鈦金屬、陽極氧化鋁、觸控玻璃等令人炫目的材質戲法。在市場一片不看好的情況下，他也依然堅持開設蘋果專賣店，對他而言這不只意味著更能完整掌控銷售、為使用者呈現不打折扣的體驗，最重要的是，讓蘋果的特質─有趣、簡單、時髦、創意─成為每一個繁華商業區中極度醒目的劇場化展示，成為眾人嚮往的一種數位時尚。

瘋狂真摯的心，改變企業經營規則

在2005年對史丹佛畢業生演講時，賈伯斯曾說：「你無法預先把點點滴滴串連起來，只有在未來回顧時，你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的。」在瞬息萬變的網路產業中，賈伯斯為所有創業家示範的，其實是如何憑著一顆瘋狂卻又真摯的心，一步一步地將散落的拼圖，串連成一個改變世界的王國。

蘋果的黃金時代，在賈伯斯過世後仍未停止，它所打破的企業經營規則，和它端出的劃時代產品一樣多，從規模、樣式和哲學深度看，它擁有著與上世紀亨利‧福特公司一樣的強大支配力道：「福特式生產」讓二十世紀的製造業都變成大企業，「蘋果式創新」讓二十一世紀的大企業明白：要持續壯大，可先得成為設計公司才行。

新聞來源https://tw.news.yahoo.com/設計思維的賈伯斯典範-蘋果的-逆襲-005901466--finance.html

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